Lecciones aprendidas

Una práctica habitual en la disciplina de Gestión del Conocimiento es la realización de retrospectivas. Se trata de realizar, tras la finalización de una tarea o proyecto, una revisión procedimentada de aquellos aspectos que han salido tal como se deseaba a priori, así como de los aspectos mejorables a tener en cuenta para la próxima vez que se lleve a cabo una tarea o proyecto similar. Todo ello se registra de manera ordenada y se documenta. Fruto de las diversas retrospectivas ya realizadas, se han recopilado lo que denominamos las lecciones aprendidas.

Lecciones aprendidas del programa

• Sistematizar la evaluación de las actuaciones puede ayudar a comprender más fácilmente a otras personas el impacto del programa, así como a favorecer su transferencia a otras administraciones.
• Trabajar de otra manera es posible. Lo estamos demostrando, y nos lo estamos demostrando. De manera cooperativa, on-line y con una alta productividad.
• Hay que pasar de hacer cosas a conseguir que las cosas pasen. Cuando creamos un entorno favorable para la creatividad y la autoorganización, se multiplica el impacto de nuestro trabajo, somos capaces de llegar más allá de lo esperado.
• Conviene aprender a crear contenedores de conversaciones productivas. Las personas tienen ideas y soluciones a retos que simplemente están esperando a emerger en la conversación adecuada.
• La autoorganización termina apareciendo. Es algo que no deja de sorprendernos, por mucho que lo sigamos experimentando. Las personas somos muy capaces de ponernos de acuerdo cuando no existen unas instrucciones claras, pero existe un Norte común.
• La importancia de la dinamización. Es fundamental el papel de las personas dinamizadoras en los equipos de trabajo colaborativo, encargadas de mantener con vida las tareas que conforman el desarrollo del proyecto.
• Hay mucho talento por aflorar y éste no se encuentra -ni mucho menos- centralizado. Es uno de los males de organizaciones fuertemente jerarquizadas y centralizadas como nuestra administración pública, contra los que hay que ir probando diversas soluciones.
• Solo no puedes… con amigos/as sí. El proverbio africano “si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado” creo que define a la perfección el espíritu que impregna un programa con una componente tan altamente colaborativa como éste.
• La importancia de hacer piña emocional. Es fundamental crear vínculos de pertenencia y adquirir objetivos comunes antes de afrontar un proyecto. En este sentido, creemos que el carácter residencial de la formación impartida en los talleres de lanzamiento de cada edición, con 48 horas de intensa convivencia, ha tenido mucho que ver.
• Aprender a contar las cosas. A veces centramos todos nuestros esfuerzos en llevar a cabo nuestro proyecto, y se nos olvida reservar algo de energía y dedicación para poder transmitirlo a otras personas. Uno de los mantras de la Gestión del Conocimiento que tratamos de seguir es “compartir, compartir y, por si acaso, compartir”.
• (Re)aprovechar lo que otros han hecho antes. Dejar de reinventar la rueda es esencial. Antes de empezar a hacer algo debemos mirar alrededor, buscar, preguntar... porque existe una alta probabilidad de que alguien lo haya hecho ya antes, o al menos ayuda a poder situarnos en la senda adecuada.
• Recopilar las lecciones aprendidas. Es necesario hacer una reflexión cada vez que finalizamos un ciclo de ejecución de un cometido (retrospectiva). Analizar errores, entender qué salió mal, qué salió bien, y cómo queremos hacerlo la próxima vez para mejorar. Este ejercicio, por ejemplo, es el que aplicamos tras la finalización de cada edición del programa.
• Y compartir. El conocimiento es poder (para la organización) sólo si se comparte.

Lecciones aprendidas de los proyectos

• Las jubilaciones masivas que están sufriendo nuestras administraciones preocupan por igual a los directivos públicos y suponen una puerta de entrada para poder implantar iniciativas de gestión del conocimiento.
• Los encuentros intergeneracionales han demostrado su utilidad para poner sobre la mesa los retos de un colectivo determinado que necesita realizar una transferencia de conocimiento. Cuanto más homogéneo sea el colectivo (v.g., cuerpos facultativos), más fácil es acotar las áreas de conocimiento sobre las que trabajar.
• Los mapas de conocimiento crítico son una buena herramienta de análisis organizacional, si bien requieren de la implicación del mayor número posible de personas de un equipo para que dicho análisis sea lo más fidedigno posible.
• En todos los proyectos desarrollados hay una componente de generosidad cuando unas personas deciden compartir su conocimiento con otras. Estamos aún muy lejos de que ese acto de generosidad sea algo institucionalizado en las administraciones públicas.
• Algo tan sencillo conceptualmente como una revista elaborada por y para personas empleadas públicas se ha convertido en un potente contendor para dar a conocer las muchas y variadas áreas de conocimiento de una organización tan heterogénea y extensa como la Junta de Andalucía.
• Como hemos podido ver en diferentes proyectos, el lenguaje audiovisual es una potente forma de dar difusión al conocimiento existente Enel ámbito público, ya que cada vez más personas están acostumbradas a obtener información en estos formatos en su día a día.